中国新能源汽车市场的淘汰赛在 2025 年进入白热化。

据中汽协数据，2025 年一季度行业平均利润率已跌破 2%，比亚迪、吉利等传统车企凭借 10 万 – 15 万元价格带的密集产品矩阵加速收割市场，华为、理想则以自动驾驶和人工智能抬高竞争门槛。

在这场生死竞速中，小鹏与蔚来这对曾经的「新势力双雄」，以截然不同的战略路径寻找各自的生存空间——前者撕掉了互联网标签，向制造业的规模铁律俯身；后者高举技术大旗，在巨额亏损中坚守长期主义。

尽管战略选择迥异，两家企业却共同将「降本」推至生存核心。

小鹏的觉醒始于 2022 年 G9 的定价灾难，这款旗舰 SUV 因配置混乱引发用户不满，出现了大量退订，让小鹏汽车迎来了它的至暗时刻；蔚来则深陷重资产泥潭，2024 年净亏损进一步扩大，达到了 224.02 亿元，近 7 年来的累计归母净利润亏损更是惊人地突破了千亿大关。

无论是小鹏还是蔚来，唯有将理想主义装进现实主义的套子，才能在这场残酷竞速中赢得喘息之机。

新势力「生存战」的两种答案

小鹏汽车 CEO 何小鹏将 2024 年定义为「成本革命年」，亲自挂帅供应链部门。他将改款 P7 + 的研发费用从 P7 的 20 多亿元拦腰砍半，并通过座椅骨架等核心部件的通用，实现单车降本 20%。

更激进的策略体现在价格带上。12 万元级车型 MONA M03 上市首月订单破万，带动小鹏汽车四季度交付量环比增长 48%，月交付峰值逼近 4 万辆。这一「以价换量」的策略立竿见影——2024 年小鹏汽车全年净亏损同比收窄 44%。

规模和技术之间，小鹏选择先保规模。

何小鹏在接受晚点 LatePost 采访时表示，在过去，小鹏汽车走的是「中规模、高研发、高成本」的精而美路线。「我 2022 年就意识到，这个路线很难走通」。

「卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期我就打不过别人。」何小鹏在三年前就认识到，小鹏汽车迫切需要在 10 万 – 20 万元价位进行战略布局，实现「规模化地卖车」。也正因如此，才有了 2023 年小鹏与滴滴的合作。

为了保规模，小鹏自然也有妥协。

2024 年，小鹏汽车总研发投入为 64.57 亿元，同比增长 22.4%，主要由于扩充产品组合以及支持未来增长，与新车型开发相关的开支增加。与蔚来（130.37 亿元）相比，小鹏的研发投入仅为其一半，也被理想（110.7 亿元）远远抛开，甚至还不到特斯拉的 20%。

如何在资源少的情况下做到技术领先？何小鹏的答案是：做减法。「别人可以做 3 件事，你能不能只做 1 件，但做到最好」。他举了个例子：「三家车企都在做芯片，一家在做碳化硅芯片，一家在做激光雷达芯片，而我只做了 AI 芯片」。

与小鹏的「务实求生」形成鲜明对比的，是蔚来创始人李斌对技术的孤注一掷。

2024 年 12 月，蔚来 ET9 在 NIO Day 正式上市。这款旗舰车型搭载了 17 项首发技术，包括蔚来自研的神玑芯片、全域操作系统 SkyOS 以及支持 L4 自动驾驶的冗余架构。「现在车上最主要的 CDC（中央计算单元）和车上的域控制器、主要的控制器，全都是用的自己的操作系统。把这些合在一起，是非常难的一件事」，李斌说。

从 2022 年开始，蔚来好似进入了一个新的扩张周期，投资规模显著增加，涵盖芯片、操作系统、主动悬架等底层技术。这种「技术复利」的豪赌甚至蔓延至补能体系，蔚来的换电站已经迭代到了第四代，与宁德时代分攻高、低端换电市场，换电站数量突破 3100 座。

两种战略分野在财务数据上形成尖锐对立。

2024 年，蔚来以 657.3 亿元营收同比增长了 18.2%，却被小鹏 33.2% 的增速甩在身后，其 9.9% 的毛利率不足理想汽车（19.8%）的一半。

但在李斌看来，蔚来很快就会迎来它的收获期。3 月 23 日，蔚来组织了一场闭门交流会，李斌指出，今年公司的核心任务就是第四季度盈利。

从目前的规划角度来讲，现在 3 个品牌、9 款新产品陆续交付。到了四季度，我们的销售服务网络和换电站的建设基本完成了阶段性布局。

2025 年是蔚来的产品大年，旗舰轿车 ET9 近期就要开始交付，主销车型 ET5、ET5T、ES6、EC6 也将在上海车展前后迎来 2025 年款。

子品牌方面，乐道第二款车型 L90 同样会在上海车展亮相，三季度交付，四季度还会交付一款大五座 SUV，命名大概会是 L80；第三品牌萤火虫也将在 4 月底开始交付，今年也有 8 个月的产品周期。

除了这些，蔚来还将在今年四季度发布一款旗舰级的大型 SUV，和 ET9 共同角逐毛利更为可观的豪华汽车市场。同时，这也是蔚来多年研发成果落地变现的关键契机。

刀刃向内的「降本革命」

虽然小鹏和蔚来的方向不同，但降本增效成为了两家企业共同的课题。

何小鹏率先完成了一场彻底的自我革命，他的大脑里似乎挂着一幅车间平面图，上面密密麻麻标注着供应链优化节点，这位曾经的互联网产品经理将「用户思维」移植到了成本管控的每个毛孔。

每天早上 10 点到岗，晚上 10 点仍在公司，每天工作六天半。这位曾经沉迷网文的 CEO，如今的工作强度更像是在「玩命」。这种转变源于 2022 年 G9 的定价灾难，当时技术精英主义导致的配置混乱让何小鹏意识到：「企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱」。

何小鹏的变革充满铁腕色彩。

2023 年，他一口气撤换了 10 名副总裁级高管，重组了 30 个一级中心中的 85% 负责人。这多亏了雷军的一句提醒：「董事长可以做好人，但 CEO 不能。」

执行层同样也要严抓。通过每周两次的「倾听 30 分钟」活动，何小鹏发现一个负责流程优化的部门全年仅更新两段文档，当即解散该部门。现在，所有业务流、人流、财务流必须跨部门透明运作，任何成本超支需研发、采购、生产三方负责人联签担责。

采购体系的重构尤为彻底。因为王凤英入职前的一句提醒，何小鹏发现钢材采购存在严重问题——虽然号称直购，但内里却有着不少「门道」。

「下面的人一直在骗你，你看不出门道。」何小鹏说。

为解决这个问题，他花了 9 个月时间层层追查，最终通过财务数据倒逼流程改造。另一方面，与大众集团的联合采购带来意外收获。「过去太浪费了，」何小鹏坦言，「现在每个月都开降本会，所有环节捋清楚。」

如今，小鹏在成本上的优化也体现在了车价和销量上。而这一切，李斌都看在眼里。

本月初，李斌在一场面向产研集群全体员工的内部讲话中，详解了「基本经营单元（CBU）」的核心逻辑——将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的单元，每个单元都需要建立明确的 ROI（投资回报率）指标和业绩奖惩规则，各部门单独结算成本，确保资源投入与产出的高效管理。

「小鹏能改好，我们为什么不能改好？」李斌对员工说，蔚来将在一季度大规模推行这一制度，并计划在二季度全面落地施行，公司的盈利和亏损都将通过这些基本经营单元汇总得出。

CBU 制度同样适用于换电体系。

「比如哪个门店或区域公司，说在某个县建换电站能帮助卖车，那你自己出钱。」李斌表示，今年蔚来在全国梳理了 1 万个建站点位，按照卖车、收服务费、品牌贡献度等维度算好 ROI，从高到低去排，其中一半以上的 ROI 大于 1，当年就可以收回投资。

此外，蔚来还启动了「加电合伙人计划」——由第三方来出资建站，蔚来进行租用和运营的轻资产模式。

为了达成今年四季度实现盈利的目标，李斌还提出了诸多具体的措施。例如，蔚来去年借鉴了立讯精密的经验，在内部启动了一个名为 Cost Mining（成本挖矿）的项目。李斌透露，该项目去年收到了 6000 多条「降本线索」。

每个人都可以提，一线员工觉得哪省钱也可以提。当然不是每一条都会做，因为有时节约也有成本。

更具战略意义的是供应链透明化改革，以研发为源头，把供应链拉通——所有与蔚来有关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗等数据，必须实时接入蔚来的系统。不仅如此，蔚来成立了单独的 CE（成本工程）部门，来审计每一笔开支。

同时，李斌这次也破开了公众贴在他身上的「老好人」标签，他坦言，十年来，蔚来主动辞退的副总裁级高管，比任何一家公司都多。

「有 20 个以上，」秦力洪接上了李斌的话，「我们从来不把『把谁干掉』当做优点来说，这个事我们不太认可，可如果一个人道德败坏、违反法律，该抓就抓，我们也抓过很多人。」他透露，蔚来合规部去年处理了 100 多起调查案件，其中诉诸刑法的十几起，最长的判了 13 年。

和现在的何小鹏一样，李斌该「狠」的时候，也不会手下留情。

把理想主义装进现实主义的套子里

2025 年的这场「生存战」没有标准答案，但两家企业用血泪教训换来的启示清晰可见。

短期来看，小鹏通过「采购铁腕+爆款策略」证明成本控制能力是穿越周期的氧气瓶；长期而言，蔚来的技术纵深布局，或许能在行业下一轮竞赛中赢得先机。

但两者的选择印证了同一真理：在淘汰赛读秒阶段，活下来的不是最理想主义的企业，而是最擅用现实规则为理想续命的企业。正如李斌所言：「特斯拉亏了 16 年，亚马逊亏了 15 年，但市场不会再给蔚来 10 年时间。」

小鹏和蔚来的选择已经超越了企业战略的范畴，成为了观察中国智能汽车产业进化的两个典型样本。

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艾铁成的离场，很是突然。

4 月 1 日，也就是乐道官宣换帅的前一天，艾铁成还在微博上和李斌互动：「恭喜蔚来，累计提供换电服务已超 7000 万次。」

上个月，艾铁成还发了一条微博，说他准备将「订单爆了」的梗图做成乐道品牌的周边，作为粉丝福利发放，这算是他对这一事件的首次正面回应。当时的他，在接受媒体采访时还说自己不会「一走了之，半途而废」。

尽管他曾立下军令状，说 3 月销量不达预期就下课，但正是这种「不低头认输」的表态，让这次的离职稍显突然。

最后的告别里，艾铁成似乎将他的失败，归结于营销层面。「在过去的一段时间，我们并未让这台竞争力极强的好车达到与它的产品力相匹配的销量，在营销层面。」艾铁成说，「我作为团队负责人，暴露了很多短板，辜负了大家的期待，深感愧疚，也必须为此承担责任。」

乐道汽车首款产品 L60 的月销量，想必各位也都有所耳闻，除了在去年 12 月短暂地完成了交付目标，其余时间都在四五千辆之间徘徊——

似乎确如艾铁成所说，这样的销量表现和 L60 的产品力之间产生了奇怪的错位。

乐道 L60 原本是一款极具市场潜力的车型，蔚来对其寄予厚望，将其视为月销超 3 万辆的「现金奶牛」。早在伪装车阶段，后窗上那句「比毛豆 Y 更棒」的标语，就充分展现了蔚来的产品自信。

的确，凭借低能耗、大空间和舒适的乘坐体验，L60 的实力足以让任何人信心满满。更何况，其 BaaS 价格低至 14.99 万元，使它在面对特斯拉 Model Y、小鹏 G6、智界 R7、极氪 7X、阿维塔 07 等一众竞品时，丝毫不落下风。

那么问题来了：

一个产品力在同级对比中表现尚可的品牌，到底是怎么被乐道玩坏的呢？

从「订单爆了」，到「无人问津」

一开始，大家对于乐道的「订单爆了」并没有太多质疑。然而，随着时间推移，乐道汽车在产能与交付环节的管理失误逐渐暴露。

乐道 L60 的生产依托于蔚来位于合肥的 F2 工厂，与蔚来主品牌车型共线生产。这种生产模式的初衷，或许是为了节约成本、提高效率，但它的实际效果却适得其反。

去年 9 月份上市后，乐道 L60 的产能爬坡异常缓慢，用户提车周期被拉长至数月之久。即便蔚来后续把产能拉到极限，交付时间也延长到了 14 周——这导致了一个严重问题：

大量订单无法在 2024 年底国家新能源补贴退坡前完成交付，许多潜在客户转而投向特斯拉 Model Y、小鹏 G6 等竞品，订单流失严重。

延迟的交付，反映出乐道在供应链管理方面的短板。共线生产虽然理论上可以共享资源，但在面对新品牌和新车型的快速增量需求时，工厂的调度能力和供应链响应速度显然跟不上节奏——新车发布当月，乐道一共只生产了 2000 多辆 L60，其中还有 1000 多辆是展车和试驾车。

随后，远低于市场预期的销量，也让外界慢慢开始质疑起乐道的订单。

对于高调宣称的「爆单」，乐道始终未公布具体的订单数据，虽然艾铁成多次强调「蔚来不拿订单量做营销」、「订单确实很多」，但这种缺乏透明度的做法依旧埋下了信任危机的种子。

更糟糕的是，混乱的交付顺序进一步加剧了用户的不满。

去年 10 月，有用户反映 L60 交付顺序混乱的问题，一些后下定的用户反而提前拿到了车。乐道后续承认了这是员工的工作失误，称员工没有严格按照用户的锁单顺序和已有车辆做对应的匹配，「等到 3 天后我们发现这个问题后，他们配好车，做好交付准备甚至已经开始打款了。」

尽管乐道表示这样的用户只有几十位，但其口碑的下滑仍无法避免。对于一个新品牌来说，交付节奏的失控不仅是运营问题，更直接动摇了消费者对品牌的信心，产品力再好也难以挽回。

李斌此前在 2024 财报会中提到：「乐道 L60 用户口碑非常好，从产品满意度来说是蔚来最高的产品。」但同时他也无奈表示，乐道销量增长受到了极大的负面影响，「据调研大概影响了 30%-40% 的销量」。

一个只有一款产品的新品牌，初期一旦没能站稳，后果是致命的。

乐道销售小云告诉董车会，他们门店面临的最大的问题是「客户很少」，「不知道为什么，感觉这个车无人问津」。

从「能否留住客人」变成「根本没人来」，这种客流量的断崖式下跌，直接反映了品牌吸引力的流失。为应对低迷的销售表现，乐道甚至在一线进行了一轮裁员，这无疑进一步削弱了市场信心。

从消费者的角度来看，乐道 L60 的品牌定位似乎未能精准传达其价值，网络上甚至出现了将其称为「低端蔚来」的声音。「买这车不是明摆着告诉别人我买不起蔚来吗？」瑞平对董车会说。

进行了一轮试驾比对后，瑞平在上周购入了一辆特斯拉 Model Y。在购车之前，他在心中给试驾过的几辆车排了一个名次：特斯拉 Model Y、极氪 7X、领克 08、小鹏 G6，乐道 L60 则被排到了最后。

至于原因，瑞平表示，很大程度上是因为品牌。

尽管乐道主打「家庭定位」，但在产品设计和服务体验上，这一定位并未得到充分体现。更关键的是，乐道在蔚来的两大核心卖点——换电和服务上未能与母品牌看齐，例如，乐道车主无法享受 NIO House 等专属服务。正是这样的差异体验，进一步强化了「低端化」的负面印象。

在瑞平看来，这样的「等级区隔」已经让「低端蔚来」成为乐道甩不掉的标签。

于乐道而言，换电能加的分并不多

换电这张牌，蔚来玩得风生水起，可到了乐道手上，效果却打了折扣。

在 2025 中国电动汽车百人会论坛期间，李斌曾直言不讳：「蔚来最大的『学费』是换电站布局得太晚了」，称自己低估了换电站对用户购车决策的影响力。

李斌表示，从蔚来品牌目前的销量分布来看，长三角的「三省一市」占了蔚来总销量的 60%，原因不只是长三角用户的消费观念比较新，蔚来在长三角坚定的换电网络布局也功不可没。

上海我们有 180 座换电站来服务 10 万用户，我们浙江昨天实现「县县通」，浙江去年七八月份已经过了 10 万用户，江苏去年年底也达到 10 万用户，江苏也是去年年底实现县县通。

 

如果我们在 2022 年、2023 年建的再早些，我相信我们的整个销量、用户满意度应该会更好，这其实也是我们可以去复盘的地方。

显然，对于换电站的建站节奏，李斌是有过反思的。然而，在乐道上，他还是栽了。

乐道 L60 的第一次亮相是去年 5 月，乐道品牌发布会。在会后的媒体群访环节里，李斌着重强调了蔚来做乐道的逻辑。按照他的说法，乐道品牌是「2020 年开始决定启动，2021 年正式启动，规划早就有了，是水到渠成的事情，不是一时兴起」。

乐道 L60 是蔚来 NT3.0 平台首款车型，用到了很多平台化能力，到 9 月份上市交付的时候，就会有 1000 多家换电站可用。所以李斌对它的期望也是「钱已经烧过了，该你赚钱了」。

可实际情况是，乐道直到 2025 年才迎来了它的第 1000 座换电站。核心原因在于，乐道品牌和蔚来品牌的电池标准并不统一。

乐道 L60 虽支持蔚来换电网络，但其实际换电体验受限于兼容性问题，只支持蔚来的第三代和第四代换电站。截至目前，在全国范围内，乐道可用的换电站数量为 1891 座，占比刚刚超过蔚来换电站总数的 50%。

更大的槽点是：即便换电站可以给 L60 换电，里面也不一定有满电的乐道电池。「我这 60 万人口小城，只有郊区一个换电站，一块乐道电池。」一位用户今年 2 月在社交媒体上如此说道。

与换电紧密相关的 BaaS 电池租用方案，同样未能成为乐道的加分项。14.99 万元的租电起售价看似吸引人，但不少消费者经过计算后发现，如果用车时间在 5 年以上，租电池的成本要高于直接购买电池，且二手车残值可能因换电模式受影响。

「BaaS 看起来很便宜，其实一点都不便宜，」瑞平认为，乐道本就是面向普通消费者的品牌，「像我们这样的普通家庭，5 年不到就换一辆车，这件事不太现实」。

了解完 BaaS 方案，瑞平便走出了门店，再也没有回来过。

像瑞平这样的客户，销售小云接待过不少。「好不容易来了个客人，结果都说再等等，对比一下」。小云说。

要是能现场成交倒还好，这一出门对比，往往就出问题了——隔壁家销售说不定能说出乐道的一万个缺点，换他们来写这篇文章，可能写得比我更好。

总之，乐道 L60 在产品力上的确是可圈可点的，但换电站布局滞后、体验不佳、服务缺位，再加上品牌争议，乐道这张牌并没有给蔚来带来预想中的助力。

短期来看，在乐道需要在即将推出的 L90 上做好准备，优化交付效率，并调整定价策略，光靠 BaaS 这条路，已经走不太动了。

搞清楚乐道到底能为家庭用户带来什么独有的优势，是新领导人沈斐应该思考的问题。

从沈斐近期的发言来看，说不定会是「换电+增程」？

* 应受访者要求，文中瑞平、小云为化名。

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