上市两年，小米 SU7 即将迎来生命周期中最为关键的转折点。
作为小米汽车的开山之作，SU7 在 2025 年交出了一份沉甸甸的答卷：累计销量突破 25 万台，稳居 20 万以上纯电轿车市场第一梯队，在大多数月份都压过特斯拉 Model 3 一头。
但在进入第四季度后，这款曾经的「流量之王」开始显露疲态。刚刚过去的 11 月，SU7 销量从巅峰期的月销 2.9 万台回落至 1.25 万台。
▲制图：芝能汽车
这背后固然有自家新车型 YU7 分流的影响，但更核心的症结在于——站在 2025 年底回望，这款两年前发布的产品，在产品定义上已然有点落后于时代，
12 月 17 日，知名汽车博主韩路爆料，小米 SU7 换代车型将于 2026 年二季度上市。新车不仅配置大幅升级，售价预计也将上调约 2 万元。
如果爆料属实，换代后的 SU7 起售价或将从 21.59 万元提升至 23.59 万元左右，高配版本则突破 30 万元区间。
▲ 小米 SU7 目前售价
虽然接近 10% 的涨幅在业内并不多见，但涨价未必意味着销量的崩盘，消费者是否买单，取决于「升级的诚意」是否足以覆盖「价格的涨幅」。
一个近在眼前的成功案例是问界 M7。今年 9 月，换代 M7 选择涨价 3 万元，却依然凭借足够有力的升级，在 57 天内交付超 3 万台，这证明了只要产品力够硬，市场依然愿意为高价值买单。
2024 年 3 月 SU7 上市时，凭借外观设计与生态互联，它是 20 万级轿车市场最具竞争力的车型。但在极氪、小鹏等竞品已将 800V 高压平台下放到 20 万以内价位的当下，SU7 标准版和 Pro 版仍沿用的 400V 架构，已然成为了参数层面的硬伤，直接劝退了部分看重充电效率与能耗的消费者。
此外，入门款缺失激光雷达、不支持高阶城市 NOA 的差异化配置，也让 SU7 在日益内卷的智驾赛道上略显被动。
因此，根据供应链传出的消息，2026 款小米 SU7 的升级核心在于「补短板」与「超规格」。
首先是高压平台的全面普及。新车预计全系标配 800V高压架构，入门版车型也将具备 5C 级别的超充能力，彻底抹平与竞品在补能效率上的差距。
其次，各种智能化硬件也将全系标配。换代车型将不再对辅助驾驶能力进行高低配区分，而是全系标配激光雷达，并将智驾芯片升级为英伟达 Thor，算力远超现款 Orin-X，以便在高中低配车型上统一提供小米 HAD 高阶辅助驾驶能力。
在三电与底盘系统方面，换代 SU7 将引入 SU7 Ultra 同款的麒麟二代电池，新增电磁可调减振器，Max 版本升级为双腔闭式空悬。
▲小米 YU7 上搭载的英伟达 Thor 芯片
换代 SU7 若真如传闻所言实现全系激光雷达、全系 800V 高压平台和全系高算力智驾芯片，那么实际上相当于砍掉了目前的标准版，入门车型的硬件规格将直接对标当前的 Pro 版，产品序列实质上从「Pro 级」起步。
▲ 换代小米 SU7 谍照
除了产品自身升级带来的成本增加，外部供应链环境的变化也是促使价格上调的重要推手。
2025 下半年，沉寂已久的锂电原材料市场迎来结构性上涨。六氟磷酸锂价格两月翻倍，钴酸锂涨幅超 150%，电池级碳酸锂再度逼近 10 万元/吨关口。对于尚未形成如特斯拉、比亚迪般垂直整合规模的小米而言，原材料波动对利润率的冲击更为直接。
在成本红线抬高、低价竞争空间被压缩的背景下，通过配置升级支撑更高的 ASP（单车均价），或许是小米维持经营健康的唯一解法。
这可能也预示着 2026 年汽车行业的一个新趋势，在原材料成本上行周期内，车企将逐渐告别单纯的「以价换量」，转而寻求通过提升单车价值。
除常规换代外，小米也在扩展 SU7 产品线。近期曝光的长轴距版 SU7 L，轴距和车长均有所增加，旨在改善后排空间，切入对乘坐舒适性要求更高的细分市场。
结合即将推出的 YU9（家庭 SUV）、YU7 GT（性能 SUV）等新车型，小米正尝试通过多产品线覆盖家庭、性能与豪华三大场景。
在这种布局下，SU7 的定位也将发生微妙变化，它不再需要独自背负所有销量重担，而是可以更纯粹地聚焦于追求操控与科技尝鲜的年轻群体。
▲小米 SU7 L 渲染图，图片来源：@SugarDesign
当下的外部环境并不乐观。
乘联会数据显示，2025 年 12 月前两周，全国乘用车日均零售同比分别下滑 32% 和 17%，购置税优惠政策退坡叠加消费观望情绪，乘用车市场承压明显。
小米近期缩短交付周期、开放现车选配等动作，也被部分经销商解读为应对需求放缓的防御性举措。
从行业节奏看，21 个月推出换代车型，在传统车企中尚属中期改款范畴，但在当前中国新能源市场，多数品牌一年一迭代甚至半年一升级，小米已然显得有些保守。
在政策红利消退、竞品围剿、成本高企的三重压力下，小米必须利用这次换代来证明，在 20 万级的纯电轿车市场， SU7 仍然是最优选。
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在最近的 iOS 26.2 更新之中，有一个相当细节的更新，用户会发现自己「睡眠评分」获得的评价和以前不太一样了：
以往只要获得 70 分就能收获「高」评价，现在需要达到 80 分；而最高的等级「极好」不仅改名为「非常高」，也需要用户睡到 95 分以上的高分。
带着这些问题，和更多的想法，爱范儿与苹果健康团队的研究科学家，主攻睡眠医学方面的 Matt Bianchi 博士进行了一次专访。
在 2018 年加入苹果之前，Bianchi 博士在麻省总医院、哈佛医学院都工作过，研究失眠、睡眠呼吸暂停等等睡眠议题，这些都是苹果正在关注的健康领域。
在这次访谈开始前，其实我内心一直有个疑问：昨晚如果我拿下了「100 分」的睡眠评分，是不是就意味着我睡得特别好？
Bianchi 博士告诉我，并不。
在运动健康领域，苹果很喜欢「说人话」，像生命体征、睡眠呼吸暂停这些指标，其实都是苹果将体温、心率、血氧、呼吸等抽象的监测数据，转换成用户一眼能懂的图表。
Bianchi 告诉爱范儿，对于睡眠评分以及更多睡眠功能时，苹果遵循三个基本原则：
透明、客观、可理解。
Transparent, obejctive, easy to understand.
但这些指标主要是以范围和趋势的形式呈现，爱范儿问 Bianchi 博士，为什么要在睡眠这个行为上引入确定的、量化的打分方式，他的答案很简单：因为睡眠真的太重要了。
睡眠对我们的身心健康至关重要，我们希望能够有一个方式可以很容易地让用户可以看到自己在前一晚的睡眠状况如何，也希望能通过这种方式鼓励用户去行动起来，提升自己的睡眠品质。
在访谈中，Bianchi 博士多次强调，苹果的睡眠评分功能，都是基于美国睡眠医学会、世界睡眠基金会等多种组织的公开指引，结合苹果自己的心脏和运动健康医学研究，研发出一套算法。
苹果的睡眠评分系统主要以三个指标构成：
这些指标并非单纯是苹果自己的研究结果，也是严格参考学界给出的公开指引和指南。Bianchi 博士称，希望这些透明、标准化的指标，能够为这个功能带来进一步的影响力。
美国心脏学会在今年的一份声明中，也指出了多维睡眠健康对心脏代谢功能的重要性，其中就提到了八大维度：睡眠时长、连续性、入睡时间、规律性、睡眠相关的日间功能、睡眠结构以及无睡眠障碍。
在使用睡眠评分的过程中，我发现自己确实可以根据睡眠评分的几条细分和反馈，去积极调整自己的作息习惯，比以往的「睡眠阶段」图表，更能发挥主观能动性，形成更好的睡眠习惯。
不过这也带来了一种错位，似乎以前我们关注的「深度睡眠时长」，和这个全新的睡眠评分并没有明显的关系，包括我在内不少用户发现，即使深度睡眠时间不长，也能有很高的分数，难道我们以前关注的这些数据意义不大？
对此，Bianchi 博士解释道，在「持续时间」这一维度中，评分权重本身就有明确分配——其中 40 分用于评估整体睡眠时长，5 分对应快速眼动睡眠的持续时间，另有 5 分分配给深度睡眠周期。
这样的分配，其实也体现了苹果对优秀睡眠的一种取向：时长为先，深度其次，能掌握的才最值得鼓励。
关于睡眠评分，最大的争议往往来自于「完美睡眠主义」——即把改善睡眠的指标当成了必须考满分的 KPI，反而引发焦虑而睡不好。
对此，在 iOS 26.2 版本中，苹果做出了一个看似微小却意味深长的调整：
将评分的最高评级名称从「极好（Excellent）」调整为「非常高（Very High）」 。
在访谈的过程，Bianchi 其实也反复强调了睡眠评分的意义：
这个评分并不反映用户的主观感觉，它不是在反映「睡得好不好」这件事，它只是根据科学标准和我们的指引，所呈现的一个客观分数的总结。
这意味着，分数的涨跌不一定总是与你的主观感受同步。
苹果希望通过这种透明的方式，让用户直观地看到：在医学和科学的视角下，究竟什么样的睡眠才被定义为「健康」。
这一改动旨在消除「必须做到优秀」的心理暗示，使评价体系更加客观。
Bianchi 博士坦言，虽然底层的数值算法和科学指引没有变，但这一调整是基于用户反馈，为了让体验更贴合用户心理，避免盲目追求「高分」带来的压力 。
对于锻炼身体，苹果设计了「锻炼圆环」这种激励机制，完成得好会有奖励，还鼓励用户多和其他人竞争，获得更高的分数，完成圆环。
但睡眠分数很不一样，健康共享中没有这个指标，避免和其他用户对比，而不管高分和低分都不会有更多反馈。
一言蔽之：睡眠评分，和睡得好不好没有关系，更关心的是你如何能睡好，比起「指标」更像「路标」。
毕竟睡眠评分只是一个晚上的数据，但用户根据评分去改变自己的行为，形成良好的睡眠习惯，才是终身受益的事情。
睡眠评分中有 70 的分数都是围绕「睡眠行为」进行评判，而不是「睡眠质量」——只要用户按时作息、睡够时间，至少能获得一个「一般」的评价，而只要睡得安稳，高分也并不困难。
这种标准，是苹果依据大量公开的睡眠医学准则制定的，具有全球范围内的基本普适性。
Bianchi 博士也表示，对于赋分方式和评级，苹果也在倾听用户意见不断调整，iOS 26.2 整体将评级对应的分数提高，就是基于用户洞察的结果。
我问 Bianchi 博士，不同文化背景下，睡眠习惯也有所差异，比如中国人传统健康观念的「早睡早起」，但好像不会体现在睡眠评分中。
Bianchi 博士则表示：
其实美国传统医学很强调「早睡早起」，但在我们参照的科学性指引中非常强调所谓的「一致性（consistency）」。当然，如果用户是规律性早睡早起，其实也会反映在分数之中。
Bianchi 博士还提到了一个很小的例子：小睡。
在很多文化中，小睡特别是午睡是很重要的睡眠形式，其实苹果也考虑到了这点，小睡的时间也会计算到睡眠评分的「时长」之中。
这种「睡了就有得分」的机制，和其他睡眠追踪应用还不一样。一位用 AutoSleep 的同事表示，这个应用不仅很复杂，而且走的是一种「睡眠负债」的路线——只要睡不够，它就会让你第二天睡更多的时间来补偿，并且还会有一堆警告。
但苹果睡眠评分很简单，午睡不是「还债」而是「拿分」，睡得少也只是得分低，甚至得分也只是「一般」，同事觉得还不错。
▲ 同一个晚上，上面是 AutoSleep 的结果，下面是苹果健康
自初代 Apple Watch 到现在，苹果已经在健康医学的领域深耕了超过十年的时间，积累了海量的健康数据。
根据这些研究，苹果也正在推动 Apple Watch 乃至整个苹果健康生态的转型：从单纯绑在手腕上的一系列传感器，变成一个能指示身体状况的健康助理。
不管是睡眠评分，还是生命体征、睡眠呼吸暂停这些指标，本质上都是「透明、可理解、客观」三大原则的体现，从让用户看见数据，到鼓励用户做出改变。
更新 iOS 26 后，我确实每天睁眼之后的第一件事，就是看一眼手表上的睡眠评分——昨晚睡得对不对，一目了然。
我想这也是睡眠评分功能的设计初衷，这不是一个计分板，而是一枚指南针。
睡眠这件事，从来不应该只关心某一晚的好坏，而是一生的习惯。
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作者 | 李小霞
编辑 | 乔芊
短剧从诞生之初，似乎就与“快”字形影不离。
剧情推进节奏要快，拍摄制作周期要快。“杀青72小时出片”“月产几十部” 的行业神话，早已将 “快” 刻进短剧基因里。
行业增长速度更快。
字节跳动旗下的红果短剧依靠免费一骑绝尘，根据Questmobile数据显示，今年三季度月活达2.36亿，同比增长93.9%，超越B站、优酷，仅次于腾讯视频、爱奇艺和芒果TV。
当同行们以数量冲刺产能时，听花岛却为一部《家里家外2》耗足30 天。这个远超行业常规的制作周期，像一颗投入快流的石子，呈现了这家短剧厂牌与当下市场的逆向而行。
短剧疾速时代，听花岛的慢不只体现在拍摄时间上，今年9月份他们决定开始多做短剧原创IP，意味着短剧的周期更长，风险更大。
“好处就是可以做出差异化。一直重复很难出口碑好的作品，不如去探索一条新的路出来。”听花岛总制片人赵优秀告诉36氪。
听花岛是一家2023年开始入局短剧的公司，因接连做出《我在80年代当后妈》《十八岁太奶奶驾到，重整家族荣耀》《家里家外》等爆款剧而被行业称为“第一短剧厂牌”。
12月4日，《家里家外2》上线，红果热度值连续5日破亿，4天观看量突破10亿。在这个被 “快” 定义的行业里，听花岛如何靠“慢”跑出？近日我们和听花岛总制片人赵优秀聊了聊。
听花岛总制片人赵优秀
以下为36氪与听花岛总制片人赵优秀对话（经编辑）：
36氪：《家里家外2》怎么拍这么久（30天）？
赵优秀：我们拍《家里家外2》压力很大，要像怎么样满足用户期待。另外人物关系丰富了，增加了16个新人物，而且年代跨度很大，从八几年到九几年，剧中的孩子也会长大，所以整个故事体量变大。
我们也想看一看把这种年代温情拉长一点，用户能不能接受，如果能接受的话，未来也是一个新突破和创新。
36氪：这样成本也很高吧。
赵优秀：确实拍太久了，已经不具备参考价值，也不希望大家去效仿。对我们来说，只要用户喜欢就是好事情。
36氪：有对《家里家外2》设置什么目标吗？
赵优秀：我们不做过高的预期，因为如果达不到的话，大家会很失望。
最早做短剧时候，每部上线时都很忐忑，感觉就像高考查分一样，后来做多了就发现还是前期尽力做好，后面降低预期，不然被数据绑架会很痛苦。
36氪：短剧市场讲究快，你们却做起慢的事情，有经历过心理上的斗争吗？
赵优秀：慢是我们一个主动选择，有些团队可以半个月就可以完成一部剧的制作，很卷，内容出的很快，但我们做不到，大家的内容基因不太一样。我们现在主要做女频精品剧，周期整体都比较长。
很多人对我们有误解，以为听花岛能高频出爆款精品是因为懂得如何“拿捏”观众，实际上完全相反，我们总是被观众“拿捏”，观众品味的迭代速度太快了，我们跟不上。加上我们的制作速度慢，所以就更需要作品具备创新性和前瞻性，要考虑6个月后这部作品会不会过时。
36氪：你们现在一年能出多少部？
赵优秀：上半年是20多部，下半年一个月基本七八部。在行业里，产量算少的。
36氪：有行业中普遍存在，但你们一定不会做的事情吗？
赵优秀：市面上大部分都在做IP改编，我们9月份决定要加大做原创IP的短剧，争取做到原创和IP的比例，到各自占一半。
36氪：市场这么内卷，你们还要做原创IP，会不会吃力不讨好。
赵优秀：创新风险肯定很大，拍摄周期长，成本也会拉很高。
不像番茄小说上的IP在读能反映其受喜爱程度，已经有了基本盘的判断，所以拍起来风险相对低一些。
原创IP没有经过市场验证，风险也未知，但好处就是可以做出差异化，而且短剧也已经到了需要差异化的阶段。一直重复也很难出口碑好的作品，不如去探索一条新的路出来。
另外我们拍得又比较慢，采买IP的话，我们刚开机人家那边就已经上线了，确实卷不过，那就安心做好自己的原创项目。
36氪：市场希望你们这样做吗？
赵优秀：我觉得对市场来说是好事。做IP翻拍的片方已经很多了，市场也需要活力，需要有不一样的新东西出来。
36氪：你们什么时候开始做免费的？
赵优秀：去年10月份的时候，付费和免费大概到了1比1的阶段，很多公司侧重点慢慢从付费过渡到免费，春节时候是一个挺大的变化，过完春节后，免费占比进一步提升，现在基本上都是免费了。
36氪：行业从付费到免费，对你们来说是一件好事？
赵优秀：付费阶段，很考验投流能力，但我们作为内容制作公司，没有这个能力。
付费短剧是有格式在的，一上来要关注用户的情绪，因为涉及到付费卡点。免费可能创作的限制就没有那么多了，更多只关注剧情、故事本身是不是好看，用户会不会喜欢这个作品。所以我们在免费的领域更舒服。
36氪：平台现在开始扶持男频，对你们做女频来说有什么影响吗？
赵优秀：只要人类对故事的需求一直在，女频就不会消失。而且大爆款无所谓男女频，绝对现象级的作品一定是全民化的。结果无非就是更卷，卷好内容、好故事。
36氪：今年营收怎么样？
赵优秀：坦诚说，相比《我在80年代当后妈》那个时候要好一些。公司还在一个增长期，整体作品呈现更成熟了，产能也在提升，但确实没有外界传得那么离谱。
36氪：哈哈，记得当时传《我在80年代当后妈》赚一个亿。
赵优秀：越传越离谱，从最开始的月入1亿到后来的日入1亿。其实整个剧过了半年后，充值就七八千万的水平。那时候我们片方大概分7%-8%的收入，也就五百多万，这还没有扣除成本。
36氪：你说赚钱不是你们的第一任务，那什么是？
赵优秀：去年说的精品战略，做创新情怀美学，没有变。在这个不动的前提下，我们希望能够有几个可延续的IP出来，作品能让观众记住。
然后就是希望团队在这个过程中补齐短剧制作能力。说实话，去年各岗位的人还是有长短板，审美可能不是那么过关。如果听花岛纯按收益角度去考虑的话，不会是现在这个策略。
36氪：短剧行业瞬息万变，你有感知到什么明显的变化？
赵优秀：用户口味和审美变化挺大，开始反感传统短剧套路。观众变化迭代的速度，比预想来得更快一些。
36氪：你们本来预想观众这种反感什么时候会发生？
赵优秀：没有具体的时间，大家本来觉得今年有些传统的题材应该还能火一火。
36氪：哪些原因加快了进程？
赵优秀：红果短剧用户猛增，进来做短剧的人变多，包括很多影视公司也纷纷做短剧，各方面一起加快了这个进程。
36氪：对于片方来说，从赚钱角度来说，今年可能是未来最好的一年？
赵优秀：不排除明年是不是有新的运营模式出来，像今年大家在做互动影游、AI漫剧，很多新的方向可以尝试，要努力明年做得比今年更好。
36氪：你们现在还有了艺人经纪业务？
赵优秀：经纪业务是我们今年一个新板块，现在签了二十多个演员。我们会依托听花岛的内容来做经纪业务，就是通过内容的声量和定制化内容，把艺人影响力扩大，核心还是先做好表演，后面再根据市场方向看，不排除综艺、杂志等合作可能性。
36氪：经纪业务未来会占到多大？
赵优秀：经纪对我们来说第一要义不是营收，而是为了让用户看到更好作品，比如《太奶奶》系列，如果没有自己的艺人，档期协调就很麻烦。
36氪：现在头部短剧演员片酬都可以达到10万一天了，你们有自己的艺人，成本可能不会高？
赵优秀：有艺人的优势是我们知道艺人擅长什么，能够给他们定制更合适的剧本，让剧和演员可以双向奔赴。不可能说演员在外面片酬好几万一天，在自己家3000一天，这也不合理，而且对演员来说也不公平。我们和演员之间的合作，一直很愉快。
36氪：那短剧会像长剧一样，陷入钱都被演员赚走的畸形状态吗？
赵优秀：目前演员片酬还是在40%的合理范围内。而且短剧的经纪业务和传统的也不太一样，因为前者变化快，演员榜单可能每天都在刷新，会有很多可替代的演员。虽然这么说有点残酷，但竞争确实激烈，所以导致演员的话语权，包括不可替代性没有长剧那么强。
但是随着今年整个竞争格局的变化，所谓更顶流更头部的短剧演员出现在大家视野里，这是好事，有那么多努力的演员值得被看到。
36氪：大家看到听花岛出了很多爆款，那没看到的呢？
赵优秀：像《正义之刃》《破晓》这些都没有达到预期，收益也没有特别高，观众也不怎么喜欢。
36氪：这些表现没那么好的作品给你们带来了什么？
赵优秀：《正义之刃》让我们看到了演员曾辉不一样的一面，我们在环境、画面风格呈现等方面都是进步，知道了打戏我能做到什么地步，对特效有了更深的理解，后面再做玄幻类项目，也知道往哪个方向。
《破晓》虽然数据不好，我们尝试了章回体结构，很多行业人都有关注聊到。反正每部戏都不白做，至少实现我们自己的目标了。
36氪：比如以后要规避些什么吗？
赵优秀：说实话，我们不建议行业现在入局悬疑类题材。因为悬疑对于剧本制作要求很高，要高度严谨。另外短剧的大多数用户和看悬疑剧的用户，还没到重叠的状态。
36氪：短剧好像确实会受到一些题材限制。
赵优秀：其实短剧挺多元的，这么多题材都可以拍。像悬疑只是目前不太好呈现，但其他可以做的都挺丰富的。
36氪：你们会引入一些长剧出身的人才吗？
赵优秀：背景不是我们核心考量因素，更多还是看灵气、热情。作为一个新兴行业，短剧没有传统常规经验可参考，所有没有那么多标准。
36氪：外界称听花岛是短剧第一厂牌。
赵优秀：我们对自己的定位还是处在一个学习阶段的厂牌，不太想要让大家记住什么第一厂牌，而压力会很大。
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访谈 | 杨轩 李小霞
作者 | 李小霞
编辑 | 乔芊
近日，外资品牌出售中国业务颇为热闹，前有星巴克中国卖身博裕，后有汉堡王中国被CPE源峰收购。
这并非一时才兴起的商业浪潮，也不只是发生在餐饮坐标里的买卖。
时尚领域，安踏已是并购老手。而在2023年初，宝尊完成对GAP中国业务的收购，也正式加入了本土力量重塑外资品牌的队列中。
所有的交易背后，对应万口一辞的逻辑：唯有最深度的本土化，才可能重新唤活品牌在中国市场的增长力量。
一个庞大的商业集团，跨国经营很难绕开冗余、漫长的决策流程。
GAP中国首席执行官黄一鸣（Ken）告诉36氪，宝尊刚接手时，GAP中国有四十多套错综复杂的运营系统，且彼此之间没有打通；一款产品从开发到获得上市批准，往往需要经历多重环节的跨国审核，等到决策落地时，市场机遇或许早已悄然流逝。
去除繁芜，是收购后的首要任务。宝尊花费十个月时间，完成了GAP中国所有系统的本土化升级改造。
除此之外，GAP中国也对品牌战略进行了系统梳理：在明确品牌定位的同时，减少对折扣促销的依赖，推动供应链实现约70%的本土化比例，并进一步加快了渠道拓展的速度。
时过两年，“改造”有了一些回响。门店数量从接手时的 120 余家增至 170 家。根据宝尊最近发布的第三季度财报显示，GAP同店销售额亦实现7%的同比增长。
“最难的是什么？everything。”黄一鸣Ken坦言。
复苏在起步，但故事远未结束。如何将GAP中国制作成一杯如宝尊董事长仇文彬理想中的“鸳鸯”——GAP全球是代表西方文化的咖啡，宝尊中国是一杯中国茶，放一起就是一杯鸳鸯。
把这杯“鸳鸯”调出最合适的味道，既保留国际品牌的格局与视野，又融入中国本土的文化与语境，是黄一鸣Ken需要解答的核心课题。
黄一鸣（Ken）自2024年7月开始接任GAP中国首席执行官，同时，他也是宝尊品牌管理（BBM）的CFO。在加入宝尊前，他在ZARA母公司Inditex中国工作了十年。近日，我们和他就GAP中国的发展战略聊了聊。
以下为36氪与GAP中国CEO 黄一鸣Ken的对话（经编辑）：
36氪：被收购前 GAP 有不少闭店报道，宝尊接手后确实能感觉到开店速度明显加快。
Ken：我们接手时GAP中国有120多家门店，现在已经170家了。
GAP作为一个大众定位品牌，主动开设新店是保持品牌规模和市场声量的重要途径，也能避免因门店租约到期而导致的渠道收缩。
GAP 南京西路863号旗舰店
36氪：作为业务一把手，你觉得GAP中国翻盘的抓手是什么？
Ken：我们的核心战略是 “Local for Local，China for China”，采用本地化经营策略，包括中国团队、本地供应链、本地消费者视角的产品开发，结合品牌DNA和中国消费者情感诉求进行品牌定位。
36氪：GAP 以往给我的印象是美式休闲基础款加一点设计，价格不是太贵，夹在优衣库（纯基础款）和 ZARA、UR（更偏时尚）之间，现在整体定位有变化或迁移吗？
Ken：有变化。2024 年我们对品牌定位进行了调整，且这个调整与GAP全球的品牌定位变化相呼应。（GAP全球在 2023 年更换了 CEO 和核心管理团队，也在持续深化品牌定位。）
从产品特性上说，UR、ZARA的设计更潮流（trendy），能快速响应时尚变化；优衣库则更注重面料的功能性。相比之下，GAP的产品设计更偏经典（classic），强调与消费者、大众文化的共鸣，让消费者通过GAP的服饰表达自我个性。因此，GAP的产品更侧重情感联结（emotional），而不是更偏功能性（functional）。
36氪：怎么让消费者感受到情感联结（emotional）呢？
Ken：这是一个挺难的事情。消费者对于情感联结需要一个全方位的感知，不论是门店的体验，还是社交媒体等渠道。
今年我们提出一个比较明确的策略，品牌叙事围绕音乐与舞蹈场景展开内容创作，与消费者建立情感联结。这一方向也和品牌的历史与DNA相关——GAP自创立之初，店铺中就同时销售牛仔裤和黑胶唱片；90年代品牌推出的多支音乐舞蹈主题广告，也曾风靡一时，成为一代人的共同记忆。
在线下场域，这种情感联结也延伸至产品的呈现与体验中。不同于传统货架陈列的卖场模式，GAP门店以产品风格为核心，打造互动空间模式。同时我们门店的形象也在持续升级，全新的2.5门店形象将于今年正式亮相，希望给消费者带来更舒适、更具温度和体验感的线下空间。
36氪：优衣库有很多让人印象深刻的爆款产品和联名，但感觉GAP 的心智没那么强？
Ken：这和渠道覆盖面也是有关系的。优衣库在中国有 900 多家门店，而 GAP 目前在中国仅有170家门店。
另外，GAP的心智不在单一的产品上，更是在产品线，比如从我们销售数据表现和会员体系中可以看出，消费者对我们的童装和卫衣心智还是非常强的。GAP门店无论大小，基本上都会有独立的童装和卫衣区域。这和大多数服饰品牌可能是不一样的。
另外，我们也持续有一些品牌营销动作。其实这方面的投入已经看到一些效果，比如我们官宣GAP中国品牌代言人成毅后，社交媒体上的 UGC 内容大幅提升，消费者会分享明星同款穿搭。从电商端数据来看，品牌关键词的主动搜索率、新客占比都有大幅提升，这是策略成功的体现。
GAP中国品牌代言人成毅
36氪：为何GAP以前发展没那么顺畅？
Ken：我曾经读过一篇GAP全球CEO的采访报道，他也提到，过去很长一段时间，GAP 是以折扣驱动产品销售。他们也在调整策略，未来要回归到以文化共鸣和情感联结驱动的品牌沟通方式。
36氪：你们接手后也是这样做的。
Ken：因为我们也是这么思考的，按照我们自己对市场的分析判断所做的一个选择。正好跟他们的想法不谋而合。
36氪：大家都发现了问题的存在，过去GAP global都没有解决，你们为何有信心？
Ken：很多问题是由于跨国经营中存在的客观限制所造成的。
而宝尊作为本土企业，了解中国市场和消费者，我们搭建的管理团队和机制能够快速调整和变化。
36氪：能不能举个例子，比如某方面总部直接经营时是这个样子，现在是另外一个样子。
Ken：以系统改造为例，在接手GAP中国时，内部运行着超过四十套彼此独立的系统，数据与流程均未打通。一个业务往往需要在多套系统中重复操作，并经历复杂的跨系统审批。宝尊接手后，利用自身在电商和 IT 领域的优势，仅用十个月就完成了全部系统的本土化升级。
在决策层面，现在产品开发中若发现某款产品有市场潜力，本地团队就能快速决策下单、追单，决策链路极短。而在过去，中国市场提出需求后，需经过内部审批，跨国审批，等海外供应链响应时，可能已错失了这个市场机会。
36氪：宝尊完成对GAP中国业务的收购，至今已经快三年时间，有什么值得分享的事情吗？
Ken：接手这样一个体量庞大的国际品牌后，我们从人、货、场到组织管理，都进行了系统性的全方位调整。
最近也在和一些品牌交流，他们问宝尊做这个项目最难的是什么？我说everything。
此外，在不同发展阶段，我们的战略重心也有所不同。初期主要聚焦于组织、系统等底层架构与整体战略的搭建；去年重点推进了品牌定位与产品体系的贯通；而今年，则持续发力于渠道的拓展与深耕。
36氪：外资品牌在中国生产已经很多年了，经验流程也很成熟。我不知道供应链可改造的空间大吗？
Ken：提升空间还是很大的。
我们接手后，在前两年线下渠道扩张有难度的情况下，但电商业务始终保持增长 —— 比如布局抖音矩阵账号，实现了对目标消费者的精准触达。而电商生态的特点是，一旦某款产品成为爆品，就需要本土供应链具备快速响应的能力。
从产品开发、设计到供应链落地，这是一条环环相扣的完整链路。我们能让供应链和前端的产品需求、市场节奏快速匹配，最终实现的生产效率和市场效能，肯定会比品牌原来的模式更高。
36氪：现在消费者不缺衣服，需要生活方式、时尚联名等噱头和卖点，基础款是否会陷入难卖或价格上不去的困境？
Ken：中国市场的快速变化，本质上是消费动机的转变。过往的服装消费，核心是满足从基础功能到社会身份认同的需求。而在物质饱和环境下成长的新一代，其需求已从“拥有商品”转向“表达自我”，服装的情感价值与符号意义正超越单纯的商品属性。
从产业竞争来说，单一技术或面料难以形成长期壁垒，市场上常出现功能相近但更具价格竞争力的产品。所以越是在这样环境下，品牌本身价值和消费者心智中的认同感就显得更加珍贵，能在激烈竞争中凸显品牌优势、提升产品价格力和吸引力。
36氪：以前GAP经常打折，宝尊接手后有提到减少折扣力度。而现在大众都在追求低价，这会对你们价格策略有影响吗？
Ken：在宝尊收购 GAP 之前，确实有一些深折扣清货行为，但现在已经回归到一个正常水平了。
GAP始终定位大众消费品市场，我们希望通过规模化给供应链带来更大的成本优势，进而为消费者提供高质价比的产品。
36氪：本土化供应链占比已经达到70%了？
Ken：目前看来这是相对合理的一个比例，我们会结合每一季国际市场开发的产品组合与本地开发的产品线，持续优化配置，比例会在10%上下浮动。
我们并不一味追求高本土化率，这也与品牌定位有关，我们希望自己不仅为消费者提供很多本土产品，也能提供一些全球化产品。
GAP联名系列
36氪：GAP中国本土化已推进两年多，取得了一定成绩，要实现更大潜力的增长，还面临哪些阻碍？
Ken：不能称之为阻碍。我们目标是清晰的，所做的各种突破和努力，都需要时间来验证，消费者也需要时间来感知到品牌的变化。
36氪：你们的经验有没有给GAP全球提供一些启发？
Ken：我们 2025 年秋季在中国市场推动的本地化营销活动取得了不错的反响，为全球团队带来了信心。尤其电商领域，像抖音等平台的直播推广模式，也被全球团队发展电商业务提供了参考。因此，他们经常来中国考察市场经营情况。
另一方面，从亚洲其他区域合作伙伴的反馈来看，我们基于本土消费者洞察开发的产品，很多时候更贴合亚洲人的身材与审美偏好，他们主动提出未来希望采购中国自主开发的产品，这意味着GAP中国的本土化设计有更广泛市场机会。
36氪：宝尊高层对GAP的期望是什么？比如非财务上的指标。
Ken：比如说团队的能力建设，商品的全链路从开发到供应链的能力，我们品牌的声量等。
36氪：除了理性业务探讨，董事长有过感性的表达吗？
Ken：我记得他把GAP中国比喻成一杯鸳鸯，GAP全球是代表西方文化的咖啡，宝尊中国是一杯中国茶。茶和咖啡放一块就是一杯鸳鸯。
这杯鸳鸯以什么样的比例调配出最合适的味道，既做好我们这部分，又可以跟全球的一些东西相融合，是我们思考的问题。
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