本文来自微信公众号：波普商人，作者：赵山河，编辑：潮白河浩南哥、竟园大飞哥，主编：哲空空，题图来自：视觉中国
万物皆虚，万物皆允。
——《刺客信条》
最近，网飞（Netflix）搞了个大手笔：砸827亿美金，收购华纳兄弟。
很多人第一反应是，网飞这么有钱的吗？
是的，网飞就是这么有钱，市值4321.37亿美元，是迪士尼的两倍还多。
中国的爱奇艺，被称作“中国网飞”，但二者的体量，不可同日而语，硬要在咱们这找个能打的，那还是抖音上吧。
网飞买华纳兄弟，类似大财主纳妾，馋人家身子，这才一掷千金。
网飞“馋”华纳身子，“馋”的是哪个部位呢？
华纳业务分两大块，第一块是那些全球顶尖的电影厂牌和IP，如HBO，DC宇宙，哈利波特，权力的游戏等；第二块，包括CNN、TNT体育、Discovery频道在内的电视网业务。
第一块如精肉，第二块如鸡肋。
网飞买华纳，自然是取“精肉”而舍“鸡肋”。
那么，问题来了，拥有这么多大IP，这么多“精肉”，华纳为啥不能自己发展，而要“卖肉”给网飞呢？
当然不是“因为爱情”，是“因为模式”。
华纳虽是流行IP的集大成者，但它的盈利模式比较传统，属于靠买票、卖广告的传统媒体。
网飞则不然，它在全球190个国家，拥有2.8亿个付费用户，如此庞大的数字，让网飞的拍摄成本，具有了“零边际成本”的效果。
想象一下，传统院线电影，要一张票一张票的卖，而网飞这种流媒体，根本无需买票，就有2.8亿个付费用户嗷嗷待哺，并按月给网飞打钱。
如此一来，《鱿鱼游戏》这类爆款的拍摄成本，与其巨大收益相比，就可以忽略不计了。
网飞不是在卖电影或电视剧，它是在全球范围内收“电影税”。
华纳苦哈哈的卖票模式，跟网飞的“收税模式”完全不在一个维度，后者对前者是“降维打击”，这还如何竞争？
更何况，这几年，华纳累计亏损200多亿美元，员工被裁，股东黑脸，硬撑下去，有如鸡肋。
恰好此时，网飞需要华纳这边的超级IP加持，那就趁着徐娘半老，姿色尚存，把自己卖个好价钱吧！
由此可见，网飞的“全球付费会员模式”，就是网飞作为流媒体，打败传统巨头华纳的“魔法”。
放眼四周，网飞这种模式，早已“西学东渐”了。
比如腾讯的微信读书，只需每月支付一笔不到20块人民币的费用，就能成为包月的“微信读书会员”，可坐享海量图书，任意畅读，相当于拥有了一个线上的私人图书馆。
虽说中国不缺pony（马化腾）这种人才，可以copy海外的技术和模式，但不要忘了一个词——先发优势。
网飞的“包月付费会员模式”在二十多年前就诞生了，冰冻三尺非一日之寒，这让网飞成为流媒体领域难以替代的王者。
网飞创始人马克，原本的创业想法，只是在网上卖东西，进而找到了租赁售卖DVD电影光碟这个业务，一开始进展并不顺利，还差点被当时锋芒毕露的亚马逊收购。
正是在这个危急时刻，“付费订阅模式”的点子，拯救了网飞，并让其走上一条高速增长之路。
现在的网飞，风光无限，这段创业时的“生死时刻”，几乎成了一段罕有人知晓的“秘史”。
网飞秘史，不仅隐秘，更有价值。
今天，波普商人就为大家解码这段“网飞秘史”。
大祸临头
网飞创始人马克，是个“点子王”。
1997年，为了创业，他曾想出无数点子，并和好友里德，进行过精密论证，比如个性化冲浪板，定制棒球棒，定制狗粮等等。
尽管点子千奇百怪，但有个共同点，都是在网上进行销售。
经过论证，马克的大部分点子都作废了，只成功了一个，这就是——网飞。
《武林外传》里，燕小六有个口头禅，照顾好我七舅姥爷。这个口头禅，放在马克身上，可以换成——照顾好我舅太姥爷。
马克的舅太姥爷，名字叫弗洛伊德，写《梦的解析》的那位。
可能是受弗洛伊德的基因传承，马克这个“点子王”，比较善于洞悉人们的隐秘需求。
有一天，里德告诉马克，他租了张影碟，因逾期归还而被罚款，这个事让他很不爽。
马克愣了一会儿，随即拍着手说，有了，我们可以让用户在网上租录像带，说罢，掏出便签本，写下几个字——线上影碟店。
当时，DVD格式影碟，刚进入美国市场，未来如何发展，人们还在观望。
相比传统影碟，DVD购买成本更低，一张仅需20美元，运输费用在32美分左右，这让马克的“点子”有了落地的可能。
马克和里德决定创业，他们的第一步，是给“邮寄DVD”这个事业估值。
经过一番计算，他们给自己的公司估值300万美元，他们打死都不会想到，二十几年后，网飞会成为市值4000多亿美元的科技巨头。
创业伊始，马克和里德，需要一个天使投资人，幸运的是，他们都认识一个人选——里德本人。
马克出力，里德出钱，股权五五开，没过多久，里德又在估值基础上加投，稀释了股权，最终，二人成为股权三七开的合伙人。里德七，马克三。
网飞的企业文化，就是这两个人的做事方式，上班不打卡，没有强制工作时间，想来就来，想走就走。
起初，网飞还没有“算法”，他们倚赖那种“掐指一算”，还能特别准确的奇人，进货时，知道何时买30张，何时买300张。
为了库存足够充裕，每部电影，音像店会买五六份，网飞一买就是五六十份，对于《洛城机密》那样的当下热门，网飞更是500张起购。
很快，网飞在影迷中，有了这样的“名声”：拥有市面上所有DVD影碟，并且永远备有存货。
网飞的服务器，可自动记录和跟踪每一个用户，每一笔订单，乃至知道每个客户的喜好，喜欢看哪类电影。
在这个基础上，网飞搞出了从一星到五星的电影评价系统，后来，这个点子被国人借鉴，如法炮制了“豆瓣”。
网飞的影碟业务，分为销售和租赁。
开业第一个月，网飞销售额近10万美元，形势喜人，照这个增速，年收入可达100万美元。
与此同时，租金收入这块，令人不寒而栗，只有区区1000美元。
事实表明，几乎没人愿意在网飞租DVD。
为此，马克想办法营销，找到索尼，东芝，松下几家DVD巨头本地负责人，这三家公司占据DVD播放机市场90%以上份额。
马克的想法是，与东芝等企业联动，他们每卖出一台DVD机，上面都附有一个传单，写着：登录网飞网站，可获得免费租看3张DVD的机会。
一顿操作猛如虎，几个月下来，结果仍然如前——网飞卖出了很多张DVD，但就是无法说服人们去租借。
账面上，网飞靠销售DVD的收入，显得形势一片大好，员工也充满干劲，私下里，马克和里德心知肚明——大祸就要临头了。
云中顿悟
当时，网飞是唯一在网上售卖和租赁DVD的商家，但随着世纪末互联网浪潮的来袭，网飞的门口，即将“野蛮人”遍布。
博德斯连锁书店，沃尔玛，亚马逊，都在磨刀霍霍，加入“影碟线上售卖”这场商业战争。
可以想见，一旦这些巨头加入，网飞的利润空间被压缩为零，就只是个时间问题。
就在此时，里德接到了亚马逊首席财务官的电话，约他和马克来西雅图一叙，跟亚马逊的老板贝佐斯聊聊。
当时的亚马逊，刚成立没几年，是一个卖书的网站。
1998年，贝佐斯决定，亚马逊未来将不仅是一家书店，而是一个全品类的商店，虽然租赁DVD这种费事儿吧啦的业务他不会做，但很显然，贝佐斯不久就会开始销售DVD。
里德判断，一旦亚马逊开始卖DVD，网飞就会倒闭，很快倒闭。
里德拍着马克的肩膀，伙计，事情就是这样，贝佐斯来电话了，我知道他想干什么，而我们似乎没有更好的选择，只能把网飞卖给他。
听完里德的话，马克如坠冰窟。
彼时的亚马逊，刚刚上市，市值200亿美元，这家公司毫无盈利，近期也完全没有盈利打算，但贝佐斯让银行家们相信——亚马逊，就是未来。
中国的京东，高筑墙（技术壁垒），广积粮（资本支持），缓称王（盈利晚），在融资时，就曾被介绍为“中国的亚马逊”。
在马克的自传里，他对贝佐斯的外形描述颇为精彩——硕大的脑门，略尖的鼻子，谢顶的秃头，过短的脖子，这一切拼凑起来，让贝佐斯看上去，就像一只刚从壳里探出头的乌龟。
贝佐斯说话直截了当，对马克和里德说，如果网飞继续这么搞，那么最大体量，只能做到1600万美元，而亚马逊会将此作为收购价。
这个价格，坦白说，已经足以让当时的马克心动，他拥有网飞30%股份，一旦卖出，下半辈子吃喝不愁，可以直接退休，而对于里德，则没多少吸引力。
这个时候，网飞面临艰难抉择。
如果不卖给亚马逊，就要跟它竞争，仅以网飞目前销售DVD的盈利手段，可以想见，很快就会败下阵来；如果卖给亚马逊，那里德和马克，就要和这次创业说拜拜，跟他们的网飞说再见。
最后，他们选择了前者——不卖，跟亚马逊竞争。
在返程的飞机上，马克向里德提出了一个改变网飞命运的“点子”——聚焦租赁，砍掉当时网飞唯一赚钱的业务，也就是DVD零售业务，因为在这个业务上，网飞永远无法和亚马逊匹敌。
里德饶有兴趣地盯着马克，聚焦租赁，然后呢？相信不用我提醒，网飞租赁影碟的月收入是1000美元。
马克耸耸肩，这我还没想好，这是另一个“点子”。
波音飞机穿过云层，二人眼前一片苍茫。
那个点子
1999年夏，网飞处于崩溃边缘。
随着亚马逊等巨头进入线上影碟零售市场，网飞的利润一天比一天消瘦。
每天中午，马克都在办公室旁边的公园跑步，冀望挥汗如雨的某个时刻，想出令网飞起死回生的“点子”。
这天，马克来到网飞位于圣何塞市的仓库，看着眼前货架上的上万张DVD影碟发呆，一个想法在他脑海里爆炸——为什么要把所有DVD储存在仓库里？为什么不将DVD储存在用户的书架上，让他们想放多久就放多久？
带着这个“顿悟”，马克找到了里德，激动万分地对他说，还记得创业之初，你向我抱怨过什么吗？抱怨过你租的影碟逾期，被迫交了滞纳金！
里德一脸不解，那又如何？
马克说，如果我们取消滞纳金，把影碟全部储存在用户的书架上，会有什么效果？
马克向里德解释道，看电影是一种转瞬即逝的冲动，有时甚至在你开车去百视达音像店的路上，这种看电影的欲望就已经消失了。但要是，你囤了一堆DVD在那里，就可以根据自己的心情，选择看什么类型的电影。将我们的海量影碟，从仓库里“搬运”到用户的书架上，他们就可以随心所欲来选电影了，这么一来，我们最大的弱点，就能变成最大的优势。
基于马克这个鬼使神差的“点子”，网飞的“用户订阅制”诞生了：
第一，订阅制。网飞用户每月支付15.99美元，可一次性租借4张DVD，想借多久就借多久。一旦用户归还其中一张影碟，就可以到网上再租一张。
第二，序列化交付。每个网飞用户，都能创建一张自己的影碟心愿清单，把自己所有想看的电影都列上去，这样一来，当用户归还影碟时，网飞公司就可以自动将清单上的下一部电影邮寄给他。
按照这个思路，马克和里德对网飞的网页进行了修改，使得在网站上点击兑换按钮的用户中，每十人就有一人会被引导到一个自定义页面，让他们选择是否接受网飞每月15.99美元的“订阅用户计划”。
测试第一天，结果令人沸腾——90%的人自愿成为网飞的订阅用户，并提供了信用卡信息。
就这样，马克和里德，进行了数百次失败的试验，工作了数千个小时，花费了数百万美元，终于找到了一个切实可行的线上DVD影碟租赁模式。
自此之后，网飞插上了翅膀，增速惊人，一骑绝尘。
以会员订阅制为基础，网飞2007年转型流媒体。
2013年，网飞凭借爆款美剧《纸牌屋》杀入原创内容领域，其后，接连推出《鱿鱼游戏》《怪奇物语》等世界级爆款。
2025年，网飞付费用户达2.8亿，同年官宣收购华纳兄弟公司。
这所有的一切，都源自1997年夏天，网飞创始人马克的那个看似平平无奇的“点子”——在互联网上开展租赁DVD影碟业务。
部分参考书目：
《复盘网飞》，马克·伦道夫 著，中信出版集团
《奈飞文化手册》，帕蒂·麦考德 著，浙江教育出版社
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》：哈斯廷斯 著，中信出版集团
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