文｜李小霞
编辑｜乔芊 杨轩
36氪独家从知情人士处获悉，字节跳动2025年海外营收增长近50%，远超约20%的国内营收增幅，海外业务营收占比也从2024年的25%提升至超三成，创下新高。
TikTok电商业务是字节跳动海外营收增长的主要动力。据悉，TikTok Shop 2025年GMV同比增速接近70%，不仅大幅提升了字节跳动的海外收入占比，同时也推动TikTok于2025年实现了大幅盈利。
不过，在海外业务帮助字节跳动的营收继续攀升的同时，该公司2025年净利润却出现了超过70%的降幅。上述知情人士称，净利润的大幅下降，是因为字节跳动在去年三四季度，大幅增加了对于AI业务的投入，这种巨大投入也使得该公司2025 年净利润率同比大幅下滑。
针对上述数据，36氪向字节跳动相关负责人求证，截至发稿未获回应。
过去一年，对于字节跳动来说，除了TikTok美国业务运营方案的落地，国际电商业务的快速增长与AI业务的大幅投入，是最吸引外界的两个关注点。
国际电商业务方面，据此前媒体报道，TikTok Shop在2025年活跃消费者达到了4亿，GMV已经接近千亿美元规模，在海外主流电商平台中增速最快。分析公司EchoTik估算称，TikTok Shop2025年第三季度GMV与eBay规模相当。
另据媒体报道，TikTok Shop12月单月GMV在海外市场已超越Shopee。 分区域市场看，来自分析机构的数据显示，TikTok Shop2025年在美国的销售额增长了108%，欧洲市场增长超过100%。
在东南亚，TikTok Shop已成为仅次于Shopee的行业第二，并以高增速向Shopee靠近。拉美和日本是TikTok Shop于2025年拓展的新市场，在巴西上线前三个月GMV增长25倍，日本市场在上线4个月内GMV增长20倍。
AI业务投入方面，继2025三四季度的大幅投入之后，据上述知情人士对36氪透露，字节跳动最近在与股东沟通过程中透露，预期2026年的技术资源投入会进一步加大。叠加美国市场新成立的数据安全合资公司的影响，预期公司净利润率短期还将继续承压。
此前曾有外媒报道称，字节跳动2026年资本支出总额还将有较大幅度增长，其中超过一半将专项用于人工智能处理器采购与相关基础设施建设，以满足旗下人工智能大模型训练及推理算力需求。
字节跳动对该报道未予置评。
在一座山村学校里，老师想给孩子演示光的折射原理。
但翻遍整个学校都找不到合适的教具。于是，老师打开「灵光」，对着手机说了一句话来描述想要的东西：
「我想做一个光路模拟工具，要符合物理法则，要很直观和易用，我可以拖动光路角度，能展示光的反射、折射、散射原理，我要在课堂上给小学生展示。」
这个用几句话手搓出来的小东西，只用了老师五分钟左右的时间，却在课堂上大受欢迎，学生们爱不释手。
放在两年前，这件事的每一步都很难走通。「AI 生成应用」停留在指令演示层面，是属于程序员的特技；交付物大多运行在电脑上，不适合中国这样的移动互联网优先市场；生成的作品也很难分享给别人、直接用起来。
三道关卡，把很多想要尝鲜的普通用户挡了门外。而如今，情况早已发生变化。
过去十多年，我们在互联网上消费的内容，形态换了好几轮——从图文到短视频，再到直播，始终没变的是你的身份：观看者。
创作门槛降低了，人人可以发帖，人人可以开播。但「开发应用」，或者更具体来说，从零开始打造一个完全为自己而生的工具这件事，始终存在一个专业门槛。写一个能运行的应用，不管多简单，都需要代码——以前可能需要你直接写代码，今天的氛围编程时代则需要你使用编码工具。
这道门槛从未真正被打破过，直到蚂蚁「灵光」App 的这次升级，让它开始松动。
一种全新的 Wish Coding 开始涌现。
不是说 AI 能写代码这件事，那早就不是新闻了。真正的变化在于，这一次，从生成、部署，到使用、迭代，整个链条终于全部打通，而且全部可以只在手机上完成。不需要电脑，不需要懂技术，不需要将任何代码部署到网页上或提交到应用商城。
更惊艳的是，随着这次升级，灵光的闪应用终于可以调用手机的原生能力：相机、相册、陀螺仪、GPS、语音识别，这些手机里本就有的硬件，现在可以被一个普通人「口喷」出来的闪应用给利用起来。
譬如在一个健身打卡的闪应用里，你可以调用相机记录自己的动作；一个足迹记录小工具，能够读取位置，帮你记录你今年走遍了祖国的哪些大好河山；一个随口描述即可生成的「饮食热量查询」，也能识别语音，你只需要说出菜名，就能加入到一餐的卡路里计算当中。
哪怕是一个最简单的「摇一摇」挑战，都能轻松实现：
在灵光上，APPSO 还看到有人做了经期记录工具，有人做了控糖查询器，有家长做了一个能够按孩子节奏调整难度的英语拼读练习，还有各种各样的按钮、放置小游戏等「杀时间神器」……五花八门、千奇百怪。
如果说前一代的灵光闪应用，更多停留在原型、最小可行产品的阶段，那么升级后的灵光，终于成了真实可用的趁手工具。
灵光用户目前已创建超过 3000 万个闪应用，覆盖了从互动游戏、情绪减压到语言打卡、待办清单等功能，关系到日常方方面面。
而随着本次更新另一大新功能「灵光圈」的上线，这数以千万计的闪应用，也有了自己的「朋友圈」。
灵光圈是一个专门用来分享、点赞、评论、二次创作闪应用的社区。在里面，你可能会刷到类似「今天吃什么」的闪应用，但发现里面没有你爱吃，而且外卖可以点到的品类。与其自己手搓一个，为何不直接在它的基础上进行修改？
「给可选菜单里加上肠粉、猪脚饭、牛肉火锅。」一句话，就这么简单。
以下面这个场景为例，APPSO 在灵光圈里看到其他网友做了一个喝水打卡小应用，觉得完全可以给他增加几个新的打卡种类。
我在这条灵光圈上，点击「修改」的按钮，用语音描述我想做的修改。
然后等上一小会，就做出来了：
灵光圈所改变的，不只是用灵光创建的闪应用的去处，而是工具开发和传播的底层逻辑：
过去的应用分发，对于普通人来说很困难。围绕产品也很难进行有效、快捷的讨论。最重要的是，你看到一个好的「底子」，想把它改写成更适合自己使用的版本，各方面的成本都很高。
灵光圈更接近一个创作者社区，只不过创作物从图文变成了可以运行的工具。一个人做出来的东西放进去，有人用，有人改，有人在原基础上加功能再发出来。闪应用的生命周期，不再止于创造它的用户一个人，而是可以在社区里延续，开枝散叶。
曾几何时，山村教师要在黑板上一次又一次地改画图表；后来，他可以把自己做的光路模拟闪应用发给其他教职同事，在当地教育系统的群聊里传播。
而在今天，他终于可以把这个手搓的小东西发布到灵光圈里，让它跃出山沟，走向更大的世界，被更多人发现。
应用，开始像互联网内容一样，获得了天然的可传播属性。
有人会说，闪应用足够轻量，算不上真正的应用开发。这个判断并没有错，它恰好击中了关键：灵光圈里流通的，是普通人的工具，解决的是那些太小、不值得开发团队来做，但又真实存在的麻烦——记录某件事、追踪某个习惯、各种各样可以用来杀时间的小东西。
过去的应用经济模式，决定了这片空白无法被填补。而在灵光之后，一切都变了。
灵光闪应用开启了一种「一人应用」的创意模式，在人群中流转。
31 岁的郭郭曾经是个北漂，形容自己的状态是「每天像上紧了发条」。如今，她从高压的职场辞职已经一年多了，和丈夫定居成都。
「不想被工作定义人生」的她，开始在社交媒体上做博主。但区区两千多粉丝很难支撑变现，她做了一个判断：必须做自己的产品。
目标管理工具方向是她看到的机会，但 Notion、多维表格的赛道早就拥挤。她偶然接触到一个概念：把一年365天拆成「36个10天」，每个阶段专注一个目标。这很像她自己的需求：我们的工作/生活/个人进步没有宏大到需要一个复杂的规划系统。一个低门槛的每日打卡，就足矣。
但她没有任何编程基础。
春节期间，她用灵光从头开始，每天花几个小时的时间整理自己的需求，然后口述出来，让灵光生成框架，逻辑不通就反馈，反复调试，前后花了一周，终于做出令自己满意第一版。
她把应用上架到了社交平台，定价 9.9 元，收到第一批买家。反馈涌进来，她一条条看，一个月后出了第二版，加入心愿清单功能，定价涨到12元。
不到两个月里，这个打卡工具累计卖出了 850 单，收入近 9000 元——靠的只是一张嘴，和脑子里对需求的洞察。
她把这种新的「创业」模式跟之前设想的博主模式做了个对比：做内容要去撞算法，要迎合用户喜好，接广告还要甲方审核，整个链路又长又累；「现在自己做产品，改进速度以天计算。」
郭郭只是「一人应用」理念的一个代表。从被动等待别人认可，到主动把想法变成产品、推向市场，整个产品开发与传播的路径，发生了本质性的变化。
计算机时代长久以来，出现了这样一种分工：有想法的人，和能把想法变成机器语言的人。
前者很多，后者却很少。这也是为什么绝大多数人的「想法」只能停留在想想的阶段。
当 AI 具备了编码能力之后，这道门槛正在以肉眼可辨的速度降低。但降低到什么程度，一直有争议。
「氛围编程」这个概念已经流行两年了，但现实是，即便有了 AI 大模型的帮助，绝大多数人仍然很难接受和使用 IDE、CLI、各种编程工具。即便他们写出来了东西，最后还是需要懂技术的人收尾。
将想法转译成机器语言的步骤减少了、步长缩短了。这个转译的门槛却依旧存在。
灵光做的事，是把对于完全不懂技术的普通人的一切阻碍，通通砍掉。意图可以被一句话代表，意图可以直接生成可运行的闪应用，出现在你的手机上，立刻可用，还能很方便地分享给朋友、分享给世界。
以自然语言描述为核心的 Wish 语言，和灵光的一句话生成闪应用，都是这一「意图编程」理念的有趣实践。
通过闪应用，意图可以直接诞生具备商业潜质的产品，成就越来越多的「一人公司」们；也可以在山村教师的手中化作千变万化的「虚拟教具」，用一种轻量的方式，开始消解让教育平权的结构性难题。
将人类的意图翻译成机器语言，过去需要用户洞察与产品理解力，更重要的是需要代码作为转译。
而在今天，语言即代码。
或许多年以后，对于相当一部分人而言，他们不再需要知道代码的存在。
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作者 | 张子怡
编辑 | 袁斯来
智能派的联合创始人兼副总经理陈波变了一个人。
三年前，你见到他，会觉得这人张扬到有些轻狂。陈波对于智能派产品和能力有绝对自信，至于对手，”没什么了不起”。
三年后，他告诉我们：有些事会尽力而为，如果几年后做不出想要的成绩，让更有能力的人来接管业务——甚至会引入职业经理人。
在“创始人崇拜”盛行的创投圈，这是一个让人震动的决定，却也有迹可循。
硬氪独家获悉，智能派已完成数亿元B+轮融资。由美团领投，深创投、高瓴、银泰、国策、明荟致远、高新投等联合注资。本轮融资距离上一次大疆参与的轮次不到半年。
过去十多年，人们迷恋、追逐天才创始人，将其视作某种宗教领袖。TA不一定有好的口才，也不需要讨人喜欢，但必须有极强烈的个性和某一方面的天赋。哪怕TA的作风高压、独断、不近人情，也会被无数人膜拜。
从硅谷到中国，从乔布斯、马斯克到山姆.奥尔特曼，潮流从未褪去。而这群梦想家的确造就了一批足以载入史册的明星公司。
智能派显然不属于这个行列。他们从华强北起步创业，是深圳很常见的草根“老板”。智能派公司总部在工厂遍地的龙华，他们喜欢“做生意”，而不痴迷于改变世界——陈波从不会浪漫化创业这件事。
在智能派创始团队身上，你可以看到流淌在很多广东人血液中的企业家精神：如流水一样，去适应时代、市场、地域乃至文化的变迁。他们的身姿灵活，务实而接地气，当发现无法达到目的，可以承认自身不足，并迅速切换路径。
从引入投资这件事，就可以看到智能派行事的转变。很长一段时间，智能派三个创始人不接受外部投资，也不接受媒体采访。“闷声发大财”向来是潮汕老板们的特色。
那几年，他们砸钱、砸人搞研发，还放弃过一款产品，却发现自己的产品和对手差距还是越来越大。“那一刻我意识到，我们的努力跟不上市场的强度了。“陈波回忆。
（图源/企业）
而解决办法很明确：“如果我们这三个人做不好，那说明我们自己的能力有问题。做不好就让更适合的人来做。”
他们主动寻找中间人接触大疆，三个月就谈妥了融资。过去连个人照片都不想公开的陈波，也开始逼迫自己去接触媒体。
作为“老板”，洪英盛和陈波当然有野心，他们认为3D打印市场还有几倍增量，市场远未到终局。智能派一定要留在牌桌，吃下红利，甚至成为第一。为了这个目的，他们愿意割去创始人团队本能的掌控欲、骄傲和情感。正如陈波所说：“做生意不是玩过家家。”
我们和陈波聊了近3个小时，交流了过往三年的经历以及对未来的规划。
人们容易被有着救世主气质的创始人吸引。智能派不擅长讲述引人着迷的故事，但毋庸置疑，这帮草根“老板”也是让人生畏的对手。
“Be water，My friend”。
01 “革自己的命”
硬氪：你们之前其实不想露面发声的。
陈波：其实公司的文化风格是由创始人来定调的。我们为什么之前不经常出来讲？我们的创始人不属于那种过于活泼的类型。甚至在两年之前，我们都不想被媒体知道的，连只言片语都不要有。
这跟潮汕人的风格有关，他是潮汕人，我是客家人，其实性格是一样的。我们信奉的就是像马化腾那样最好，闷声赚钱、闷声发大财就好了。
硬氪：为什么选择在现在这个阶段发声？
陈波：本质上是发展的需要。我现在观察的是，世界已经进入新周期了。以前我们叫“跨境电商出海”，现在叫“品牌出海”。这是一个中国品牌去正面挑战旧世界品牌（如索尼、苹果）的阶段。谁能成为今后的全世界品牌？除了那些顶级硬核公司，我们这种中小公司在过程中也存在变数。所以我们不能再“小家子气”地困在自己的圈子里了。
硬氪：您觉得智能派现在最大的短板是什么？
陈波：其实我们现在的短板是在软件。我们要明确一点，这块的软件不是互联网那种批量获客、做规模化效应、商业模式闭环的软件，而是要跟硬件强结合的。它包含两个层面：一个是机器本身的固件和切片软件，要驱动硬件工作；另一个是配合机器的生态软件，比如模型库、手机App等。
所以虽然只提“软件”，但最终它指的是你整一个3D打印软件硬件生态相互之间融合闭环的能力。目前来看，具备这样能力的其实只有我们这几家，做的最好的肯定是拓竹，我们做的也还不够好。
硬氪：大家以前总觉得3D打印是拼硬件参数。拓竹进场之后，它的软件优势到底体现在哪？是打印效率，还是简单的完成度？
陈波：拓竹的入场把这个标准拉到了现在的点。其实从行业拆解的角度看，他的硬件并非最优，但他的软件确实是护城河，其他家目前来说，包括我们，也很难在短时间内追得上的。
软件解决的核心其实就是“稳定性”。拓竹出来之前，大家的软件基本处于“刚刚能用”的程度，是作为辅助位的，硬件才是创新的大头。但你看后来的发展，你用一般的硬件，只要软件调得够好，在用户体验侧一样可以很丝滑。
硬氪：这种“稳定性”在用户端最直观的差异是什么？
陈波：最核心的点在于成功率，单次打印和持续打印的成功率。
我用一个直观的说法。如果是家庭用户购买使用3D打印T2梯队的品牌，这个机器设备可能每使用半个月，它要让机器重置、自我调平一下才能继续用。这在以前也没什么大问题，因为已经不需要用户手动去调嘛。但拓竹可以持续稳定超过一个月以上。
这就是一致性的差异。它不是硬件的问题，硬件复位都能恢复精度，但它是软件控制。你每打完一次，硬件产生的精度偏差，能不能被算法记住？能不能每一次都复原？这是算法的积累，我们确实还在努力追赶当中。
硬氪：所以你们现在才要用大疆的方法论？
陈波：我们确实在学习大疆开发产品的方法论。他的软件和算法是我们需要的，还有一点是大疆跟硬件结合的固件开发方法论。不是说看他开发出的固件是怎么样的，而是要看这套体系。整个行业包括拓竹都会出现这种情况：硬件产品做好了，但是软件调优跟不上。如果你把这套方法论拿过来，就能修正我们之前不断踩坑的过程
硬氪：你们之前想过自己做吗？
陈波：我们以前是尝试过组建团队自己做的。前几年，我们也招了一帮人来突围。有成效吗？肯定有，但相当于都在试错，效率极低。我们发现硬件是可以逐步积累迭代的，大家已经掌握了规律，但软件它是0和1的关系。我们之前的团队缺乏软件思维，你组建一个团队，他成长需要时间，而你的对手也是在进步的。所以我们现在调转头来，在改进这种方式。
硬氪：如果引入了这套体系，经过验证还是不能出好产品，你们会有更激进的调整吗？
陈波：我们的表态非常明确，就是“革自己的命”。如果2024年、2025年的产品做出来还跟不上市场的期待值，或者达不到跟竞对PK的程度，那就说明管理能力确实在那，到天花板了。
我们的态度是开放的：做不好就让更适合的人来做。我们甚至会考虑引入职业经理人。说实话，如果我们这三个人做不好，那说明我们自己的能力有问题。我对我的管理部门也一样，如果无法带领前进，我就会退位让贤。
硬氪：那这种深度的合作甚至接管，怎么保证自己的掌控度呢？
陈波：还是那个逻辑：如果终止合作，你有没有其他的出路？没有。你虽然利润率降低了，但从利润总额来看，如果你以前赚一个亿，将来变成赚三五十亿，这有什么不可以？做生意不是玩过家家。
我们起家是华强北，这是非常深圳非常草根的创业，后面转型从跨境电商的模式变成产品开发。当时也是刚好有这个机会，赛道有很高的天花板，我们可以去追逐。但如果我们努力之后，还是不行，那肯定要调整。
Saturn+4+Ultra（图源/企业）
我打个比方，如果我给你20万块钱，你可以去买一辆很不错的车，马��就能开；但如果你拿这20万去自己研发一辆车，最后可能连个轮子都造不出来。那你说哪个更划算？你自己做不来的时候，就得有决断力。只要能留在牌桌上，就好过被扫出去。
硬氪：这种转变具体是什么时候发生的？我记得23年见您的时候还挺意气风发的。
陈波：转变发生在2024年底到25年初。理论上我们应该在24年底发一款产品去抓增量，当时有的友商已经两年没出新产品了，你要抢在他之前。
但是我们23年组的那个团队做出来的产品一直在延期。那一刻我意识到，我们的努力跟不上市场的强度了。当时非常煎熬，你分明就已经是all in心态去做了。所有的资源都调配在这个产品研发上，但是交出来的结果就是跟不上对手已经发布的产品。
硬氪：你们之前没有经历过这样的打击？会自我怀疑吗？
陈波：之前比较顺，但自我怀疑不存在的，我们已经创业十年了。
我们是立刻去找路在哪，回过头去分析这些“优等生”的成功规律，会发现一个很有趣的现象：在硬件创新出海的领域，像拓竹、影石、EcoFlow这些头部品牌，他们的核心团队很大程度上都源自大疆。这说明大疆不仅输出产品，更输出了一套被市场反复验证过的、系统级的硬件工程能力。
这种基因的共通性，让我们意识到大疆就是那个能帮我们打破瓶颈的技术母体。既然看清了最优解就在眼前，那我们就直接去找大疆，这就是我们寻找的出路。
当时通过熟识的中间人一牵线，双方从初次交流到确定合作的速度极快。
硬氪：那当时那代产品延期的主要原因是什么？
陈波：还是工程量产的能力。你预研了很多技术，但把这些拼在一起放在一台机器上时，单点的Bug会影响整体。当时表现出来就是多色效率不达标，以至于我们最后被迫在海外只发了一版单色的机器。而国内我直接没卖这代产品，你想我多煎熬？
硬氪：其实我记得你们这些年有几款产品众筹成绩也挺好的。
陈波���后面那台机器，去年在海外出货了20多万台。20多万台，从行业角度上来说这已经是一个爆款了。但是，如果你是在第一名面前，你就啥也不是。你就算单机已经是第二名了，但第一名如果是100万台，20万台就是5倍的差距。
那这种差距下，你就算做第二又有什么意思呢？第二第三第四有什么区别吗？跟第五、跟第十有什么区别吗？没有。怎么交替名次都是没有意义的。
所以说你确实做出了一定的东西，但是在外界观察你的时候，你就是不够分量。
硬氪：23年那会儿你们已经10亿规模了，去年23亿。这三年虽然在涨，但好像没有以前那种翻倍的高速了。
陈波：如果按年化去看，我们其实还是保持住了30%到50%的增长速度。只是因为拓竹的进入，他的增量跟增速要快过我们这一波，以至于我本身的增速就不值得一提了。
在前期差距拉开一点点的时候，比如我是10亿，对手是25亿，我还可以判断说只要加倍努力，看能不能赶得上。但3年过去了，他100亿，我23亿，那就说明我之前的努力是不够用的。你只有苦劳没有功劳。
硬氪：那你们的目标是多少？
陈波：今年目标要做35～40亿。未来跟拓竹的差距不能是现在的5倍，最多一两倍。
硬氪：很多投资人会觉得，我投个老二好像问题也不大，就像百事可乐和可口可乐的关系，智能派作为一个标的，在资本眼里价值在哪？
陈波：资本对我们的态度确实有你说的这个逻辑。老大投不进去了，或者估值太高性价比不高，那你智能派就是一个好的标的。起码创始人团队还在正经干事，市场又还在买单，万一后续有几项技术落地成了“X因素”，就能吃掉增量市场。
我们自己内部的交代也是这样：不是说两三年内就得超越。我们的态度是现在能不能留在牌桌到结算前。
结算前有几个判断要点，谁先上市是最早一个时间判断节点。
硬氪：但外界会担心，领先者在跑，你们也在跑，这个差距会不会就此固定下来，甚至越拉越大？
陈波：如果从短跑看，确实是这样。但这个行业我认为至少还有10年的长期增长竞争。存量竞争才会让第一家吃掉全部利润，但现在还有增量，资本也会给你助力。
而且，这个行业的技术集成度并没有想象的那么高。现在的机器跟家用电器还存在非常大的门槛，不是立刻就能用的。在这个过程中，只有领跑者能解决问题吗？并不是。
硬氪：所以智能派的想法是，你们想让产品真正走入家庭？
陈波：大家都想走入家庭，都在推低售价、小体积的系列。我现在直接把大疆当老师，无缝对接去学习。我赌的就是在几年之内把这个技术工程能力继承过来。
现在的3D打印机，有点“傻大笨粗”。现状来说，海外差距真的很大，国内市场还要看它的潜力。海外市场源于DIY，包容性强，觉得“折腾”机器本身就是一种乐趣。
硬氪：感觉国内跟海外的产品定义思路完全不一样，国内市场是不是需要从底层形态发生变化？
陈波：对。如果按照打分制，国外你做80分的产品，他们就买单了；国内你得做到95分以上。90分可能才是及格线，95分才算优秀。如果你只有90分以下，国内用户到处都在吐槽你。
国内更强调实用主义。买这个投入成本是多少？多久收回成本？即使是个人用户也会想：我买来给孩子，他满意了，是不是可以搞个创客项目加分？海外没有那么多功利主义，最大的考虑是它能给我带来什么乐趣。
硬氪：五倍的差距，在中长期内是有可能弥补的吗？是不是要么对手犯了错，要么技术发展到某个拐点。
陈波：指望对手犯错不是一个老板该有的思维。我们的判断是，技术本身都会经历发展曲线，最后会趋同的，就像手机一样。最终大家的硬件差距会被压缩在一定的空间里，那时候就会更考验你除了硬件技术之外的其他能力——比如市场成本、供应链。
这一块我们是有信心的。硬件部分到最后性能表现都会趋同。
特别是我们获得赋能之后，产品形态就会很拉近。剩下的就是时间积累的问题。
硬氪：你们的生存之道，听起来跟领先者的风格完全不同。
陈波：大家都有自己的生存之道。智能派不是一个新公司，我们15年就开始做海外线上电商和线下分销。我们对品牌和价格体系有极强的掌控能力，因为我们线上电商全是自营盘。
很多友商基本上是贸易起家，先卖货给分销商，品牌掌控力弱。我们不一样，我的分销商只做线下，不能做线上。这样虽然压缩了分销商的选择范围，但我掌控了全盘的市场品牌。
硬氪：听起来像一些手机厂的逻辑？
陈波：也是资本认可我的一个点。我可以不做出一个100分的产品，但我可以把这个产品卖得很好。
在我们看来，国内市场90分可能才是及格线，95分才算优秀。
硬氪：智能派一直强调成本优势，你们的成本思维和传统的模式有什么区别？
陈波：我们的成本优势不是偷工减料，而是通过工业方式和工程量化实现的。我们要推动行业内不成熟的量产技术通过规模化降本。
产业协作非常关键。洪总（洪英盛，智能派创始人兼CEO）经验非常深，我们经常开玩笑说任何一个电子产品到他手里，30分钟内他能把BOM（物料清单）表估出来。你想过他那一关很难。比如跨行业零部件整合，有些零件在别的大行业里只是辅料，用量有限；但我们通过整合把它变成主料，用量巨大，规模化优势就出来了。你必须认识足够多的供应链。
硬氪：供应链管理中，贪腐和费用控制一直是难题。
陈波：体制运作的威力远超大家的想象。要看你体系是怎么样的，能不能撇除这块的问题。
我们的费用控制非常严苛，一直关注这一块。如果跟我说物流差价超过3毛钱，那你明天就不用上班了。差价3毛钱，我一个月几千吨货，那是几百万的差异。财务算账不怕差十万百万，就怕差一分钱。这种从小项积累出的优势，是最难被察觉的。
硬氪：这种大规模的转型，团队内部会有分配和文化上的冲突吗？
陈波：肯定会有，我们认为产品在相当长周期内是最重要的，所以资源一定会向研发倾斜。我们的运营团队在北站，技术团队在办公条件更好的深圳湾，这就是一种布局上的“妥协”和重心偏向。
硬氪：我记得23年拓竹刚起来那会儿，您对他们的态度和现在好像有一个挺大的转变？为什么会有这么大的转变？是因为AI吗？
陈波：我其实态度是一致的。当时采访的时候，我们光固化��务还是绝对的大头，FDM是新投入的战场，基础积累确实比较浅。现在虽然还有差距，但是已经在迫近。问题是，现在又碰上了AI时代。AI是以“天”为维度在进步的，那内容以前的积累还是不是正资产，今后也要打个疑问。
硬氪：您觉得AI会把以前的积累“洗掉”吗？
陈波：对。以前3D打印的内容靠设计师个体的能力来创作，然后给所有用户使用。因为普通用户不具备生产3D模型的能力，所以大家都在建设模型库，从数量、质量上去追，投了很多钱在烧。这纯粹是互联网的烧钱打法。
但现在回头看，AI进场后，以前的这些投资可能会被归零。AI生成内容（AIGC）会迅速冲击原有内容库。所以现在大家都在双线押注：既保留内容库的领先优势，也要投入AI生产模型。
硬氪：那现在训练这种3D垂类大模型的难点在哪里？是人才吗？
陈波：训练真的很难，人才极其难找。大厂的防御都很牛、很强，我们很难挖过来。我们想建设3D大模型的训练团队，但挖不来头部厂商最适配的AI人才。说实话，出不起钱，友商现阶段估计也出不起。那些核心团队都是年薪千万以上，还要再加上等额现金几倍的股权或者期权，你怎么挖得动？
算力层面，我们也只能采买平台巨头的，你不可能自己布局，大家买的价格都没本质区别。现阶段只能专注自己，然后适时决策入场。
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